Дамир, 20 лет в профессии! В одной компании!

Это призвание?

Как так получилось? Расскажите про свой профессиональный путь!

В «Татнефти» я начал работать в 2003 года, как раз через год после появления закона Сарбейнза — Оксли, который кардинально изменил подходы к построению системы корпоративного управления в публичных компаниях. Программа депозитарных расписок «Татнефти» входила в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи, и требования нового закона напрямую распространялись на нас. В России эти нормы были новшеством, большого распространения не имели, не были конкретно урегулированы, и новое направление отдали на откуп молодому специалисту.

Потом все развивалось в геометрической прогрессии: первый рейтинг корпоративного управления, первые внутренние нормативные акты по работе совета директоров, первые комитеты, независимые директора, попытки выстроить управление Группой и т.д. Скучать не приходилось, это направление меня полностью поглотило.

Что для Вас «верность профессии»?

Наверное, это когда идешь на свою работу потому, что веришь: результаты труда принесут пользу этому миру, а не потому, что платят зарплату. Можно работать в любом направлении, систематически менять профиль деятельности, изучать кардинально новое, но это результат развития «в себя». Когда ты занимаешься самообразованием, чтобы сделать результаты своего труда лучше, эффективнее, интереснее, — это результат развития «наружу». Добиться этого можно, если ты последовательно, глубже и глубже погружаешься в одну тематику, а не распыляешь свой ресурс.

Почти за четверть века в экономике страны происходили разные события, Вы наверняка застали разные периоды компании. В чем секрет стабильного развития в бизнесе, на Ваш взгляд?

В последнее время в мировой экономике появилось много «новых» терминов: «преемственность», «устойчивое развитие», «заинтересованные стороны», «мотивация», а по сути — капиталисты изобрели социализм. «Татнефть» все годы после приватизации и акционирования продолжала ту же социальную политику, что и при советском политическом строе. В первую очередь — это забота о своем персонале через разнообразные социальные программы, забота об экологии региона и инвестиции в инфраструктуру городов своего присутствия. Бизнес может быть стабильным только тогда, когда он не только поглощает ресурсы, но и защищает все в зоне своей ответственности и возвращает часть ресурса обратно.

Сколько советов директоров поменялось на Ваших глазах за этот период? Были ли яркие запоминающиеся составы?

Американская консалтинговая компания ISS пару лет назад, при выдаче рекомендаций по голосованию держателям наших депозитарных расписок, применила к совету директоров термин entrenched, что в переводе — «укоренившийся, окопавшийся», а уже сегодня весь мир говорит о необходимости выработки механизмов преемственности в органах управления. В состав совета директоров Компании всегда выдвигались директора с высокой квалификацией, стратегическим мышлением и безупречной репутацией. У директоров есть достаточно времени для полного погружения в нюансы деятельности Компании и для внесения своего вклада, чего сложно добиться при ротации каждые 3–5 лет. Процесс замещения поступательный и происходит без сюрпризов.

Всегда ли удавалось находить общий язык с членами совета директоров? Если возможно, поделитесь неординарными кейсами из своего опыта!

Вопрос с подвохом. Находить общий язык с членами совета директоров, акционерами, менеджментом и большим кругом заинтересованных сторон — прямая обязанность корпоративного секретаря. Хочешь или не хочешь, а найти точки соприкосновения необходимо. Часто инвестиционные планы менеджмента очень амбициозны, а ответственность по некоторым сделкам несут члены совета директоров, голосующие по такой сделке. Приходится прикладывать усилия для выработки взаимопонимания между сторонами. Были случаи, когда решение, удовлетворявшее все стороны, удавалось выработать в ночь накануне заседания совета директоров, но спустя время такие кейсы уже не воспринимаешь неординарными, просто очередной опыт.

Согласно последнему исследованию НОКС «Портрет корпоративного секретаря российской компании» (А Вы уже успели с ним ознакомиться?), 77% представителей профессии имеют высшее юридическое образование. Вы изначально экономист.

Отсутствие юридического бэкграунда не мешало на старте?

И где Вы получали необходимые знания в сфере корпоративного управления?

На старте не мешало, так как вся страна стартовала с очень низкого уровня требований и компетенции у всех нарабатывались постепенно, было достаточно времени. Сложнее стало, когда началась реформа корпоративного права — смена регулятора, новые, более сложные нормы… отсутствие юридического образования приходилось компенсировать повышенными трудозатратами. Если что-то было не понятно, то читал профильную литературу. Также на всем пути поступательно повышал квалификацию по разным направлениям: в один год раскрытие, в другой год проведение собраний, потом инсайд, ответственность органов управления и далее по кругу. Каждый год проходишь обучение по какой-нибудь новой тематике. На самом деле я даже рад, что у меня не совсем профильное образование — приносишь новое видение в эту сферу. У меня в команде сильные юристы, и у нас часто решение задач начинается с шаблона «а давайте сделаем так! — но так нельзя!», потом начинаем искать механизмы, как можно достичь цели, не нарушая нормы. Потом ключевое направление советов директоров — утверждение стратегии, а стратегия — это работа бизнеса на длительном горизонте, а это, в свою очередь, дисконтированные денежные потоки, ставки, прогнозы по экономике. Тот же комитет по аудиту 90% времени крутится вокруг оценки активов и начисления резервов, а это опять же строится на прогнозах экономической модели бизнеса. Когда понимаешь, о чем говорят, то и протокол комитета/совета писать проще.

Расскажите про свой аппарат. Ваша команда — она какая? Какие компетенции и качества для Вас критичны при отборе кандидатов?

В нашей команде отличные специалисты очень высокого уровня! Фактически это штучные специалисты в нашем регионе. Специфика работы Компании в том, что головной офис располагается даже не в региональном центре, а непосредственно в центре производственной деятельности. У нас здесь как класс отсутствуют некоторые вспомогательные функции, которые просто невыгодно заводить в регион из-за одной, хоть и крупной, компании. Мы самостоятельно выплачиваем дивиденды на полмиллиона акционеров, сами печатаем и рассылаем акционерам бюллетени к собранию, консультируем акционеров, разыскиваем акционеров, выполняем функции налогового агента и т.д. Многие эти процессы крупные компании отдают на аутсорсинг, а мы сопровождаем самостоятельно.

После профессионализма для меня очень важны проактивность сотрудников и умение действовать самостоятельно. В аппарате сосредоточены функции по четырем разнородным направлениям, бывает, из-за каких-то важных процессов, например собрания акционеров, отключаешься от других направлений, и очень важно, чтобы работа не стояла, — сверяем часы с коллегами, и они остаются в «свободном плавании» на некоторое время.

Как мотивируете своих сотрудников?

На самом деле ключевой мотиватор — собственный пример. Когда нам в Аппарат передали подготовку отчета по устойчивому развитию, то мы рабочей группой садились кучкой за один компьютер и изучали международные стандарты, проговаривали то, что не понятно, смотрели отчеты других компаний. В таком режиме мы провели два месяца, разработали планы, набросали черновики, сделали запросы по нашей Компании, собрали отчет. Заняли второе место в конкурсе отчетов Московской биржи. Одна из сотрудниц тогда сказала: «Вы первый начальник в моей практике, кто с коллективом вместе работал бок о бок». Было неожиданно, но это именно то, что мотивирует сотрудников что-то делать — они понимают, что ни мне, ни Компании не безразлично.

Кто драйвер развития корпоративного управления в Вашей компании? И как это происходит? С какими сложностями приходится сталкиваться чаще всего?

У нас идеолог развития — председатель совета директоров, а драйвер — именно генеральный директор. Когда возникает ситуация, что на горизонте маячит перспектива что-то менять/внедрять, то он задает вопросы: «Это лучшая практика?», «Как реализовано у других?», «Почему у нас до сих пор нет?» Самостоятельно примеряя базовые вопросы к нарастающей проблематике, можно сразу получить часть ответов, выявить возможности, ограничения и потом предметно обсуждать с руководством.

Сложности внедрения новых процедур классические — сопротивление на местах, неготовность к изменениям. Есть годами отлаженный процесс, и вносить изменения в него никто не хочет, даже если эти изменения дадут синергию в развитии направления. Например, мы внедряем IT-систему контроля корпоративных решений в Группе «Татнефть» уже четвертый год. В прошлом году насильно выжали из системы первый приемлемый результат, а в этом году уже работали в рабочем режиме. Четыре года потребовалось, чтобы систематизировать корпоративную работу полутора сотен предприятий.

Какую роль Ваша компания отводит устойчивому развитию? И как это связано непосредственно с Вашей профессиональной деятельностью?

Тема для бесконечного обсуждения. Мы живем там же, где и ведем производственную деятельность. У нас есть скважины под городом, где находятся наши дома, семьи, головной офис Компании. Вся эта ныне популярная тема «устойчивого развития» для нашей Компании не стала новостью, а мы, как мне кажется, не стали делать что-то глобально новое, чтобы быть в тренде, — наш бизнес изначально строился из принципа устойчивости. Да, внедряются новые технологии с низкими выбросами, но это происходит поступательно уже десятки лет. У нас десятки санаториев и оздоровительных учреждений, детских лагерей отдыха, мы вкладываем в развитие образовательных программ. Наш объем только социальных инвестиций — в среднем 10% к размеру чистой прибыли — колоссальная сумма. Все это связано с моей профессиональной деятельностью в том ключе, что это надо все конкретно подсчитать, систематизировать и презентовать миру. Моя команда готовит годовой отчет, нефинансовый отчет, мы изучаем наиболее востребованные международные стандарты, собираем информацию по Группе, обеспечиваем преемственность и последовательность раскрытия информации. Сейчас мы едва ли не единственная компания, которая раскрывает ESG-показатели на ежеквартальной основе.

За столько лет работы в одной компании приходилось ли сталкиваться с профессиональным выгоранием? Есть волшебный рецепт, как с ним справиться?

Бывает усталость от рутины, не сказал бы, что это выгорание. Направление «корпоративное управление» — это инструмент капитала получить из компаний дополнительную стоимость в непроизводственной сфере. Это постоянный и цикличный процесс, и всегда будет что-то новое. С 2002 года — закон Сорбейнза — Оксли и повышенные требования к системе управления, с 2015 года — Парижское соглашение и международный ажиотаж с углеродным следом, сейчас идет глобальный вооруженный передел сфер влияния, поэтому на горизонте трех-пяти лет от международных институтов «выстрелит» тема гуманитарного характера. Сегодня ты лучший по темпам снижения выбросов, а завтра придется доказывать, что ты лучший в защите местных жителей. При таких изменениях сложно говорить о выгорании и всегда будет что-то новое, чем надо заниматься корпоративному секретарю. А рутина… с ней легко бороться, если есть увлечение: спорт, макраме, засолка грибов — работа для жизни, а не жизнь для работы.

Как давно НОКС в Вашей профессиональной сфере жизни? Как Вы попали в НОКС? Что НОКС для Вас сегодня?

В Кодексе корпоративного управления ЦБ написано, что корпоративный секретарь должен состоять в ассоциациях, объединениях. Забил запрос в поисковике и нашел НОКС. Года четыре или пять состою в НОКС, первое время больше формально, а потом открылся телеграм-канал и сообщество действительно стало доступным и интересным инструментом развития. Иногда в новостях проскакивают интересные корпоративные практики, близкие к нашей проблематике, тогда у секретаря НОКС выпрашиваю телефоны корпоративных секретарей этих компаний и донимаю их, как они хотят решить свою ситуацию. Очень помогает в работе.

Идеальный день Вашей жизни — какой он?

Если идеальный день на работе, то это когда не замечаешь, как он прошел, — весь день вовлечен, не нервничаешь, видишь, куда двигаетесь с командой, а потом понимаешь, что уже вечер. Если идеальный день в выходной, то это когда получается не думать о работе.

Как провели это лето? Поделитесь, что незабываемого с Вами произошло.

В прошлом году к концу лета неожиданно для себя купил маленький разборный парусник, весь этот сезон по выходным я провел на воде под парусами. В отпуск с семьей поехали на море на машине с судном в прицепе. А на море ветер, волны, просторы, дельфины — непередаваемые ощущения!

БЛИЦ:

Если не корпоративное управление, то что?

То рассказывать про корпоративное управление. Наверное, пошел бы преподавать это направление.

Полет на воздушном шаре или путешествие на подводной лодке?

Если из подводной лодки будет видно вокруг, то выберу путешествие под водой.

С кем из известных людей Вы захотели бы оказаться за ужином? Почему?

Часто в мотивационных программах такой вопрос встречается. Никогда не привлекало. Ни с кем не хочу.

Котики или собаки?

В гостях хоть рептилии, а дома не надо.

Мой девиз:

Надо попробовать, а там разберемся!

Диалог вела Елена Бритвина, заместитель генерального директора- руководитель аппарата корпоративного управления, ГК Союз