Его результаты и удивительны, и закономерны: оказалось, что синдрому самозванца больше всего подвержены управленцы старшего звена.

Работая с управленцами, как член совета директоров или как ментор и бизнес-психолог, размышляя о собственном карьерном пути, часто отмечаю, что, как правило, чем выше уровень должности управленца, тем выше ответственность, тем больше зависит от его индивидуального решения и чем выше ставка, тем больше нестандартных и горящих вопросов и операций, сделок и решений, по которым требуется его позиция, тем выше риск. И это закономерно может вызывать у управленцев стресс, чувство растерянности, одиночества, беспомощности, того, что их знания и опыт не соответствуют занимаемым должностям, что успехом они могут быть обязаны сторонним факторам, но не себе, и что это может быть обнаружено.

По результатам исследования в разрезе занимаемых должностей на вопрос «У меня есть синдром самозванца и от меня требуется больше, чем я способен?» ответили утвердительно в среднем по миру:

• 58% СЕО;
• 58% членов старшего исполнительного руководства;
• 49% лидеров старшего звена;
• 45% лидеров среднего звена;
• 46% руководителей 1-го уровня/менеджеров;
• 32% сотрудников, вносящих индивидуальный вклад (т. е. не являющихся лидерами).

В качестве вишенки на торте добавим, что на этот вопрос отвечают утвердительно 71% СЕО в США (по сравнению с 58% в мире в среднем).

Эта статистика кажется в полной мере применимой и к корпоративному секретарю.

С точки зрения разносторонности, срочности вопросов, объема информации, требовательности со стороны членов наблюдательных и исполнительных органов, акционеров, регуляторов корпоративный секретарь находится в эпицентре стресса, и неудивительно, что многие представители профессии могут быть подвержены синдрому самозванца.

Возможные причины синдрома самозванца у управленцев

Хочется понять, что может стоять за тем, что большинство управленцев старшего исполнительного руководства, чуть меньше половины лидеров старшего и среднего звена испытывают тревогу и сомнения в том, что их знания и способности ниже требуемых от их должности. Представляется, что может быть задействована совокупность факторов, которые относятся к особенностям организации и должности, индивидуальным особенностям лидеров, особенностям внешнего контура, включая, например, геополитические факторы.

В отношении организации важно понять, насколько корпоративная культура поддерживает лидеров, насколько им доступны необходимые ресурсы, включая, например, обучение, психологическую и менторскую поддержку, насколько команда управленца состоит из тех, кто следует за лидером, и насколько из тех, кто пытается видеть вопросы комплексно и рассматривать во взаимосвязи, включая в том числе долгосрочную перспективу, предлагать нестандартные решения, какие задачи ставит перед управленцем его начальство, какой тон оно задает и насколько поддерживает, насколько четко определены границы прав и полномочий и распределения рисков внутри организации.

Лидеру важно увидеть, когда и в каких обстоятельствах он обычно испытывает синдром самозванца, с какими обстоятельствами и переживаниями может быть связан синдром, оценить, как его внутренние ощущения соотносятся с восприятием окружающих и с тем, какие решения они принимал и каковы были их последствия. Лидеры принадлежат к разным психотипам (например, по типологии Нэнси Мак-Вильямс^[2]).

Можно предположить, что люди с определенным психотипом могут быть более или менее восприимчивы к синдрому самозванца. Важен «багаж» в виде индивидуального опыта, переживаний, приобретенных паттернов поведения, который человек несет с собой, часто сам того не замечая, и того, насколько он склонен к тому, чтобы распаковать свой «багаж» в определенных ситуациях, ведя себя тем или иным образом.

Давайте также не забывать о влиянии внешней среды и внешних требованиях, предъявляемых к управленцам. Когда сегодняшние управленцы начинали карьеру некоторое количество лет назад, скорее всего, никто не обещал им пути, усыпанного розами, но никто и не предупреждал, что нагрузка, объемы информации, уровень ответственности, скорость принятия решений, количество угроз и вопросов, требующих решения, с годами возрастут многократно, а способность обрабатывать информацию, выдерживать стресс и неопределенность и принимать взвешенные решения не будут прирастать теми же темпами. Это противоречие – тоже один из вызовов современного мира человечеству и одна их причин синдрома самозванца у управленцев…

Добавим к признанию того, что наши умственные и физические способности, по крайней мере пока, имеют ограничения, глобальные геополитические риски, риски потери бизнесом устойчивости, необходимость скорейшей цифровой трансформации, технологическую гонку, кадровый голод – и наше картина того, почему так распространен синдром самозванца среди управленцев, обретет новые краски.

Интересно, что эти факторы могут иметь разнонаправленные эффекты, которые важно учитывать.

Так, искусственный интеллект и другие новые технологии могут способствовать возникновению синдрома самозванца и при этом, несомненно, несут новые возможности для управленцев. По данным WORKFORCE 2024, более 65% сотрудников младше 55 лет с энтузиазмом относятся к возможностям новых технологий, таких как искусственный интеллект. Среди сотрудников старше 55 лет их доля заметно меньше (39%).

Эти переживания могут быть катализатором для синдрома самозванца, вызывать опасения, что искусственный интеллект может заменить людей полностью или частично. Эти переживания, в свою очередь, несут риски для бизнеса. 70% из тех, кто опасается, что их может заменить на рабочем месте искусственный интеллект (во всех возрастных категориях), либо находятся в активном поиске новой работы, либо думают об изменении места работы на горизонте 3 месяцев.

Хотя эти данные касаются не только управленцев, вполне логично предположить, что и для них, включая исполнительные, наблюдательные органы и корпоративных секретарей, искусственный интеллект представляет грандиозные возможности, но потенциально может стать угрозой и одним из факторов появления синдрома самозванца. Например, несколько лет активно ведется дискуссия о том, насколько будут конкурентны люди в совете директоров на средне- и долгосрочном горизонте.

«Citius, altius, fortius – communiter», или «быстрее, выше, сильнее – вместе»

Надеюсь, вы обратили внимание, что к заголовку этого раздела добавлено слово «communiter», или «вместе». Это значит, что предлагаемая ниже последовательность действий является условной, они могут идти вместе в комбинации и последовательности, которая нужна для конкретного человека в конкретный момент времени.

«Вместе» также о том, что в работе над собой важен взгляд со стороны и желательно партнерство с другими участниками, включая ментора/психолога.

И, наконец, «вместе» – это о необходимости целостного взгляда на синдром самозванца и о том, что вы не один смотрите ему глаза в глаза и что вы знаете, что можно предпринять.

Первый этап на пути (само)помощи к избавлению от синдрома – собрать факты и отделить их от чувств, признавая испытываемые чувства.

Понаблюдайте за собой и своими реакциями при появлении синдрома самозванца, обстоятельствами, которые вызывают синдром, чувствами, сопряженными с ними, результатами (как успехами, так и неудачами) вашей работы и проявлениями синдрома, что вы говорите себе (если говорите) в моменте, что вы на самом деле думаете и как оцениваете себя.

На этом этапе важно получить обратную связь от тех, кто объективен по отношению к вам и вашим результатам. Возможно, вы захотите отразить результаты этого этапа в дневнике.

На этом этапе формируется осознание и понимание фактов и чувств, а также возможных причин синдрома самозванца, индикаторов приближения и проявления синдрома.

На следующем этапе предлагается уделить внимание тому, что можно сделать с учетом уже осмысленных чувств и фактов. Мое глубокое убеждение, что развитие самоосознанности – необходимая для лидера работа.

На этом этапе можно понаблюдать за обычным ходом мыслей и проявлением чувств, включая выявление негативных мыслей, ожиданий и реакций на них, факторов, свидетельствующих о приближении синдрома, дать себе возможность осознать, что «интуитивный» неблагоприятный сценарий, возможно, лишь отражение обычного хода ваших мыслей, насколько он связан с реальностью и вашей историей успеха. Признавайте свои победы наряду с неудачами, стремитесь получить обратную связь о себе, примите ее и работайте над собой на ее основе.

Не порицайте себя за неудачи, постарайтесь вынести из них конструктивные выводы. Возможно, кто-то захочет регулярно отмечать свои достижения и свой прогресс, сравнивая себя с собой день, два, неделю и месяцы назад?

Этот этап еще и про признание того, что вы человек и имеете право на некоторое несовершенство.

Продумайте, какие еще ресурсы доступны вам для проработки синдрома самозванца. Например, большинству людей очень важно, с какими коллегами они работают. Найдите среди коллег тех, кто может оказать поддержку, дать обратную связь, кто сам испытывает синдром самозванца. Вы также может обратиться к ментору или психологу за поддержкой. Наблюдайте за собой, будьте открыты обратной связи, пониманию себя. Примите то, что ваш план может иногда быть очень успешным, а иногда не очень, в нем может возникнуть необходимость уточнить или переформулировать важные аспекты. Не забывайте праздновать успехи в работе по преодолению синдрома самозванца и радоваться приливу новых сил со временем.