Максим Бунякин, управляющий партнер Branan Legal

Неважно, как медленно ты продвигаешься,
главное, что ты не останавливаешься
Брюс Ли

Корпоративное управление любой компании или группы компаний должно постоянно развиваться вместе с бизнесом. Любое отставание от бизнеса или движение не в ту сторону влияет на стоимость бизнеса и в конечном счете может привести к его разрушению.

В статье рассмотрены актуальные, по мнению автора и его «коллег по цеху», тренды, тенденции развития корпоративного управления. Безусловно, многие их них существовали и ранее, но усилились с учетом событий последних месяцев, связанных с изменением экономической ситуации, законодательства и привычного формата работы.

Основные тенденции развития корпоративного управления^[1]:

1. Оптимизация корпоративного управления внутри компании и в группе компаний, а также реструктуризация группы.
2. Выстраивание эффективной системы корпоративного управления с учетом возрастания рисков судебных споров с акционерами/директорами.
3. Ускорение автоматизации процессов и цифровизации корпоративного управления.
4. Кросс-функциональность команды корпоративщиков.
5. Повышение значимости оценки компаний с использованием комплексного рейтинга ESG (Environmental, Social, Governance), то есть комплексный взгляд на устойчивое развитие с точки зрения экологических, социально-кадровых факторов и факторов управления, в том числе корпоративного управления.
6. Отказ большинства компаний от формальных советов директоров. Этот орган все меньше используется лишь как инструмент контроля за обществами группы. От него отказываются полностью или формируют действительно эффективный совет директоров.

В данной статье мы остановимся более подробно на первых четырех тенденциях, в том числе поделимся опытом и рекомендациями.

1. Оптимизация корпоративного управления внутри компании и в группе компаний, а также реструктуризация группы.

Безусловно, текущая ситуация обострила проблемы, связанные с недостаточной эффективностью корпоративного управления, высокими временными, кадровыми и денежными издержками на данную функцию. Компании уже не могут позволить себе тратить столько же ресурсов на процедурные вопросы, на сложные, но не всегда эффективные механизмы управления компаниями группы (5 и более уровней владения; несколько сотрудников головной компании, входящих в советы директоров и ревизионные комиссии большого количества обществ; более десятка лиц, последовательно согласующих один документ).    

Рекомендации:

• В связке с бизнесом и финансовым блоком проанализировать эффективность текущей структуры группы (в том числе, на предмет выявления системных проблем и особенностей, которые не позволяют системе быстро меняться, препятствуют оперативному принятию решений);
• Проанализировать совместно с бизнесом и профильными подразделениями (возможно также с привлечением независимого эксперта) действующую систему корпоративного управления на предмет ее соответствия текущим вызовам и условиям (гибкость, готовность к изменениям);
• Разработать план по оптимизации системы корпоративного управления и структуры группы с учетом выявленных проблем. Такой план может включать изменение структуры группы (консолидация, продажа непрофильных активов, обособление активов и т.д.), изменение структуры управления в компании (два единоличных исполнительных органа, упразднение или создание новых органов или комитетов), изменение управления в группе компаний (централизация или децентрализация, создание субхолдингов), изменение системы контроля (упразднение ревизионных комиссий в ряде компаний, выстраивание (усиление) функции внутреннего контроля и аудита в группе и т.д.).
• Наконец, в ряде случаев навести порядок может помочь структурная реформа группы: реорганизация компаний, в том числе с использованием механизмов совмещенной (комбинированной) реорганизации[2], ликвидация юридических лиц или продажа непрофильного бизнеса (с предварительной предпродажной подготовкой с целью повышения его стоимости).

1. Выстраивание эффективной системы корпоративного управления с учетом возрастания рисков судебных споров с акционерами/директорами.

Данное направление работы тесно связано с первой задачей (оптимизация структуры корпоративного управления), но все же заслуживает отдельного рассмотрения и сконцентрированных усилий на практике.

По мнению многих коллег «по юридическому цеху», в обозримом будущем (конец 2020 — начало 2021 гг) значительно увеличится количество корпоративных споров, в том числе:

• Привлечение к ответственности бенефициаров и контролирующих лиц;
• Взыскание убытков с членов органов управления;
• Оспаривание корпоративных решений и сделок компаний;
• Споры в связи с информационными правами акционеров;
• Споры по оспариванию решений регулятора;

Иные корпоративные споры (в связи с эмиссией, выкупом акций и др.).

В текущей ситуации дополнительной причиной таких исков могут также являться тяжелое финансовое положение истцов, желающих таким образом его поправить, или же недобросовестные действия ответчиков, не выполняющих свои обязательства (по уставу или в рамках корпоративного договора), а также пробелы в законодательстве и несформированная судебная практика (в частности, по применению форс-мажорных обстоятельств или «нерабочих» дней).

Соответственно, особое значение приобретает задача по выстраиванию такой эффективной системы корпоративного управления, которая помогла бы устранить или снизить риски по таким спорам или минимизировать негативные последствия.

Рекомендации:

• Предварительная работа с потенциально конфликтными ситуациями и лицами (контрагентами, участниками, акционерами и т.д.). Здесь можно отметить заключение соглашений с кредиторами в рамках предстоящей реструктуризации или заключение корпоративного договора с акционерами, участниками. Важно подчеркнуть, что даже само намерение компании или основного акционера (обязательно документально подтвержденное) заключить такие соглашения и урегулировать конфликт правовыми инструментами будут свидетельствовать об их добросовестности и смогут помочь в суде;
• Получение позиций органов государственной власти/регулятора по проблемным вопросам и потенциально возможным нарушениям (в частности, по порядку приобретения компанией собственных акций, по вопросам проведения собраний, раскрытия информации, и др.);
• Изменение документов компании, утверждение новых документов, позволяющих урегулировать потенциально конфликтные и/или неурегулированные законодательством ситуации (положение о взаимодействии с акционерами, положение о предоставлении информации, положение об общих собраниях и т.д.).

1. Ускорение автоматизации процессов и цифровизации корпоративного управления.

Проекты автоматизации корпоративно-правовой функции реализуются давно, причем последние годы этим активно занимаются не только частные, но и государственные холдинги. Речь идет об автоматизации, прежде всего, следующих процессов и мероприятий:

• автоматизация процесса согласования (избавление от «бумажного» согласования);
• электронное (онлайн) голосование;
• формирование комплексных баз данных корпоративных документов и событий;
• автоматизация анализа сделок, требующих одобрения по законодательству или уставу;
• автоматизация отчетности обществ группы, в том числе при переходе на модель управляющей компании.

Безусловно, в последние 2-3 месяца запрос на качественные продукты в этой области повысился, как повысилась и оперативность принятия управленческих решений по разработке собственных продуктов или приобретению готовых, а также скорость реализации таких проектов.

Рекомендации:

• При выборе готового программного продукта, а также при формировании технического задания на разработку программного продукта принимать во внимание такие основные параметры и факторы, как (а) интеграция с уже имеющимися продуктами, (б) защита от несанкционированного доступа, (в) возможность оперативной модификации, доработки, (г) возможности по удаленной работе, (д) стоимость и сроки внедрения);
• Сравнить имеющиеся на рынке программные продукты и решения как между собой, так и с вариантом разработки собственного продукта. В частности, на рынке такие продукты предлагаются компаниями Элемент 5, Cropix, Формула Би Ай, Юрайт. При этом ряд компаний выбирают путь разработки своей платформы. На практике это занимает от 6-8 месяцев до 2-3 лет (с момента разработки технического задания до момента внедрения);
• Рекомендуется уже на этапе разработки технического задания привлекать внутренних юристов – будущих пользователей системы, а также внешних консультантов, имеющих опыт работы с такими программными продуктами и сравнимыми по масштабу компаниями. По опыту, это позволит избежать юридических ошибок в программе, в том числе в связи с быстро меняющимся законодательством и практикой судов и компаний.

1. Кросс-функциональность команды корпоративщиков.

Юрист, занимающийся вопросами корпоративного управления («корпоративщик»), должен быть универсальным, комплексно подготовленный «бойцом». Недостаточно хорошо знать несколько профильных законов и подзаконных актов, устав и внутренние документы компании. Зачастую стоящие перед корпоративщиком задачи – провести эмиссию, совет директоров, организовать подготовку годового отчета или провести реорганизацию – требуют широкого профессионального кругозора и знаний не только в смежных отраслях права.

Эффективный корпоративщик должен разбираться в ключевых аспектах финансов, бухучета, понимать суть бизнеса, в котором он работает, обладать набором так называемых мягких навыков (soft-skills), в том числе, управление проектами, ведение переговоров, подготовка презентаций, публичные выступления и другие.

В текущих условиях запрос на таких комплексных корпоративщиков существенно возрос, в том числе в связи с увеличением количества комплексных и нестандартных, нерутинных задач, а также в связи с оптимизацией расходов на сервисные функции в целом.

Рекомендации:

• Провести кадровый аудит, проверить не только юридические знания и навыки, но и оценить уровень комплексной подготовки специалиста по корпоративному управлению;
• Обучить корпоративщиков необходимым навыкам как на внешних специализированных курсах и тренингах, так и с помощью внутренних программ обучения, междисциплинарного обмена знаниями и опытом (последнее довольно часто практикуется в средних и крупных компаниях в области ритейла, металлургии, сфере информационных технологий).
• Поручить реализовать проект, который корпоративщик может вести на первом этапе под руководством («под присмотром») более опытных коллег, а в дальнейшем самостоятельно в качестве менеджера проекта (от подготовки собраний до проведения сделок и реструктуризаций).

В завершение статьи хочется выразить надежду, что главными трендами в развитии корпоративного управления всегда останутся:

• стремление принести максимальную пользу бизнесу,
• позитивный настрой
• и, конечно, любовь к корпоративному праву.

  Основные тенденции также были рассмотрены на прошедшей недавно онлайн-дискуссии экспертов по корпоративному управлению в рамках подготовки к ежегодному конкурсу «Лучшие юридические департаменты». С видеозаписью дискуссии можно ознакомиться на сайте конкурса () по ссылке: [1]www.bestlegaldepartments.ru   Таким механизмом уже воспользовались, в частности, компании группы МТС, Газпром энергохолдинг, Х5 Retail Group, ВТБ и другие.